你怎么知道什么时候该走，什么时候该留?尽管在这个疯狂的大流行后世界，就业问题十分突出，但我们很少讨论一个主题来问自己这个重要的问题:“我应该留下，还是去?””

　　值得注意的是，我们通过各种方式得出这个问题。有些人的到来是因为他们在当前的雇主遇到了坎坷，比如一个关键的支持者突然离开，或者被一项合并公告踢出了中心，或者因为队友请假导致的不可持续的运营节奏而被推到了边缘。还有一些人的到来要归功于积极的就业趋势，比如截至2023年6月，女性和男性的就业率达到或超过了大流行前的就业率(《揭穿大流行中就业市场的神话》，纽约时报，2023年7月26日，B6)。

　　无论我们如何得出去留的问题，我都想把重点放在能帮助我们在这些关键时刻做出良好反应的问题上。在考虑未来和现在的雇主时，有三个关键问题可以为我们的思考增加巨大的价值;一个轨道，一个学习，一个浮夸的问题。

　　轨道问题

　　第一个问题涉及到评估那些现在和你有互动的人，或者那些你将在未来的雇主中有互动的人的就业前景。两到五年后，这些人会在哪里?这个问题要求你考虑与你接触的人的流动性和能力。

　　在我们的轨道上有很多人，包括同事、老板、公司的领导，甚至是另一个部门的同事，你每隔一个月就会和他一起在当地的小学做志愿者。

　　这些人会观察你，知道你的能力。他们将作为未来机会的非正式推荐来源，当你需要了解新事物时，他们也会接听你的电话。

　　我知道你在想什么。我怎么可能知道这个问题的答案?这里有一个秘密。虽然你得到的答案可能不准确，但这个问题本身为你提供了一个新的视角，让你知道是留下还是离开。

　　学习问题

　　下一个问题将引导你审视在当前或未来雇主那里学习的机会。问问自己，在接下来的12-18个月里，你有多少机会学习新东西?

　　新事物不一定是客观技能，比如获得最新SaaS财务工具的认证。当我们评估学习机会时，软技能是有价值的，但往往被忽视。你会开始管理别人吗?你有机会向高级管理层或董事会做报告吗?你是否愿意参与一个全企业范围的人工智能倡议?

　　这个问题取决于一个简单的护栏。那就是，永远在学习。这句话从来没有比现在更重要，因为我们正在走向一个由技术改造的世界，尤其是由新兴技术改造的世界，比如生成式人工智能。

　　这个学习问题是必要的，因为它揭示了我们工作环境的大量信息。以同事桑德拉为例，她是一名a +员工，她分享了她对工作场所的观察。她的公司最近聘请了一位外部顾问来领导公司的头号战略项目，这是一个旨在重塑客户支持的转型计划。像桑德拉这样的贡献者，即使她在组织变革倡议方面有丰富的经验，也要承担保持光明的任务。繁重的工作要靠外部人员来做。桑德拉感到学习被拒之门外，并对学习问题所揭示的内容表示感激。

　　这个问题让我们以不同的方式思考雇主可能提供的学习机会，以及我们是否可能被邀请参与其中。

　　吹捧测试

　　花点时间了解你现在或未来的雇主对他们的员工价值主张(EVP)的承诺。执行副总裁不仅是薪酬和福利，还包括对文化和人员的投资，这些投资使组织充满活力。这个浮夸的问题要求我们考虑EVP宣传册之外是否还有其他东西。让我们考虑一下现在在许多企业中常见的DEI承诺。这些浮夸的问题让我们不禁要问，DEI投资是基于主动性，还是融入了公司的核心价值。检验这种差异的一种方法是询问如何衡量DEI进展，或者经理薪酬是否受到团队表现与DEI理想的影响。

　　在管理过全球人力资源部门之后，我永远不会相信雇主会把EVP当作门面。然而，在许多情况下，雇主正在努力工作，以达到理想的状态，这可能需要几年的时间。这个浮夸的问题让我们思考一下，你现在或未来的雇主在执行副总裁的卓越表现中处于什么位置。

　　我喜欢“去留”这个问题，因为这通常是我们对事业和生活的看法发生更广泛转变的第一个迹象。在过去的十年里，我的研究一直集中在职业和生活转变这一领域。这项工作使我确信，我们应该留下还是离开这个问题还有更多的问题。我期待着与大家分享这项研究的发现，并就我们在这个转型时期的职业生涯中正在发生的变化提供一些建议。

　　请记住，如果我们考虑几个新问题，我们可以有意义地改进我们对我们应该留下还是离开的回答。询问那些在你的轨道上的人的流动性和前景。评估你的学习机会。并对雇主在文化和人员方面的投资进行压力测试。

　　当面对去留的问题时，你会如何回答?